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基于价值交付的项目全寿命周期咨询研究
陈梦龙
（开元数智工程咨询集团有限公司，四川 成都 610040）
摘 要：投、建、营一体化的出现及应用改变了承、发包间传统的零和博弈局势。在新的合作博弈局势下，承发包双方需共同投资、建设项目，并从项目经营的利润中实现各自的投资收益。为此，项目预期价值目标的实现关系到双方投资的成功。这也要求全过程工程咨询单位需转变传统项目资产交付思维，形成兼顾项目管理成功与项目成功的价值交付思维。基于此，本研究在现行“1+N+X”全过程工程咨询模式的基础上，提出了一种以项目价值交付为靶向的项目全寿命周期咨询模式，并对其中的业务类型与作用进行阐述。
关键词：全过程工程咨询；项目管理成功；项目价值；价值交付
0 引言
以PPP和特许经营为代表的投、建、营一体化模式改变了承、发包双方间传统的零和博弈局势（郑传斌，2024）[1]。在投、建、营一体化模式下，“乙方”的角色不再局限于工程施工技术服务的提供者，而是以投资合伙人的角色存在。为此，这类项目的成功不仅在于完成项目的建设任务，达成质量、进度、投资等项目管理目标更要在项目投入使用后实现预期的价值目标，获得经济及社会效益，从而满足合作博弈局势下双方的投资效益（张经阳等,2023）[2]。可见，在投、建、营一体化模式下，承、发包各一方的收益不再源于对对方收益空间的压缩，而是分享项目经营过程中产生的可分配利润(常雅楠、王松江，2018)[3]，这也对全过程工程咨询提出了新的要求。
1 业主视角下项目本质的探讨
在不同情景下，对“甲方”的称谓有所不同，如：“投标人”来源于缔约前的交易过程，关注对符合要求的潜在供给方的评估与筛选；“甲方”或“发包人”来源于合同管理，关注项目建设期间供给方的履约绩效；“建设单位”来源于建设项目管理，关注于项目建设全过程的管理。不难看出，从“投标人”到“甲方/发包人”再到“建设单位”，所关注的项目范围逐渐延展，关注重点也不尽相同。然而，上述三个概念均是基于项目建设过程，更关注于项目管理绩效的实现，未能涉及项目的运营。相比较而言“业主”概念则能兼顾项目前期的投资、建设以及建成后的运营维护。
在FIDIC合同条件下使用业主（Owner）概念（陈勇强，2019）[4]，其英文的字面意思是“所有者”，对于项目而言是所有者、产权方，对于公司而言则是股东。任何项目的建设与运营离不开公司作为组织载体，而项目则是企业进行经营或生产所需要的资产。因此，在“业主”或是“投资人”的视角下，项目的全寿命周期就是一条涵盖投资流出、经营收入流入以及成本费用流出的现金流，必须通盘考虑“融、投、建、营、退”的全过程。进一步说，对于业主/投资人而言，不仅要追求项目管理绩效与项目建设的成功，更要实现项目价值目标与相应的经济及社会效益（赵燕菁、宋涛，2021）[5]。
2 项目价值目标的实现路径及机理
基于上述在业主视角下对项目本质的探讨，不难发现项目的价值体现在项目竣工交付使用后能够实现预期的经济效益与社会效益。若抛开所投资项目外在业态的多样性，从投资的角度来审视项目的全寿命周期，便会得到一条存在着现金流入与流出的现金流。显而易见，项目价值的实现是要实现整条现金流上现金流入总和大于现金流出总和。这其中，影响价值项目目标实现的直接因素包括：项目投资支出、项目经营期经营收入以及项目经营期的成本及费用支出（杜亚灵、王孝宇,2024）[6]。由此，可以抽象出项目价值目标实现的一般路径：
路径一：在项目投资建设期间，在确保项目功能实现的基础上降低项目总投资；
路径二：在项目进入运营阶段后，尽可能的扩大经营收入，形成稳健的现金流入；
路径三：在项目进入运营阶段后，尽可能地降低成本与费用的支出，控制现金的流出。
综上所属，本文给出项目价值目标实现路径的一般模型，如图1所示。
图1 项目价值目标实现的一般模型
（1）项目投资建设阶段的价值创造
该阶段价值创造的主要靶向是在确保项目功能的前提下降低项目的总投资，在项目业主的管理下，咨询单位通过设计优化、合同管理、全过程投资管控、项目进度管控、风险管控等措施，让项目最终的决算价格控制在预期的投资目标内。
（2）项目经营管理阶段的价值创造
该阶段价值创造的主要靶向是扩大项目的净利润，包括收入扩大与成本费用的降低。其中前者依赖于业主单位的商业模式、招商与产业导入能力，一方面扩大生产型物业的市场有效供给，另一方面提高载体型物业的入住/驻率、出租率；后者，则是通过“截流”式管理降低经营的成本，另外通过合理的财务筹划以及合法的税务筹划，降低项目经营期的成本费用。
3 实现项目价值目标需要解决新的问题
在传统零和博弈局势下的承发包关系，双方的利益诉求不对等甚至对立，此时项目业主需在建设期间对承包人进行管理，以实现项目建设全过程的绩效目标。此时，全过程工程咨询需要解决包含：计划、组织、指挥、协调和控制在内所有项目管理工作。而在投建营一体化模式下，合同当事双方的博弈关系发生了颠覆性的转变。合同的“甲、乙”双方以合作博弈的形式共同投资建设项目，并从项目经营利润中回收投资与回报，是项目的共同业主。为此，相对于传统的承发包模式，乙方的经济收益并非来源于甲方的支付而是依赖于项目的经营效益(曾江洪、肖沙,2017)[7]。这就需要项目在建设期间解决如下几类问题：
（1）投资结构：包括资金来源、项目公司资本金与项目资本金占比、债务资金占比与利率、还本付息计划的合理可行；
（2）项目建设方案：主要考虑如何通过最少的投资获取最大的项目效益，这其中不仅要考虑设计优化、价值工程等工作内容，还要考虑项目经营的费用与收入问题；
（3）项目建设管理方案：与建设项目类型与建设方案相匹配的项目建设管理方案不仅能够提高项目建设的效率，还能实现项目投资的降低；
（4）项目运营方案：在项目建成并形成资产后，如何经营是项目公司要去考虑的重要问题，其直接影响想着前期决策阶段制定的相关财务指标的实现以及项目效益目标的达成；
（5）项目资产处置方案：为保障在短时间内实现未来连续现金流的大量折现，在项目进入运营期后的资产管理就显得尤为重要。通过资产证券化手段，不仅能够为项目业主盘活存量资产，在不占用负债率的前提下为新的投资项目筹集资金，也为项目公司中的其他合作投资人提供了一条资金退出的通道。
4 基于价值交付的项目全寿命咨询
在“1+N+X”的全过程工程咨询模式中，咨询单位以交付项目资产为目标，追求建设全过程项目管理绩效目标的实现。在此之后，即在项目交付以后，项目价值目标的实现往往就要依靠业主单位的经营管理能力。虽然咨询单位可以在项目建设过程中通过设计优化、投资管控等技术措施降低项目的总投资。但相对于业主的在运营管理方面实现的主动价值创造，咨询单位在以往项目的价值创造过程中的作用还相对局限且被动。
随着投、建、营一体化的出现及应用，需要咨询单位更主动地参与到项目价值创造过程中，实现项目的价值交付（张丽婷、宁延,2023）[8]。以价值交付为靶向，全过程工程咨询开始向全寿命周期咨询转变。这要求咨询单位不仅要完成项目的建设，更要协同项目全寿命周期各个利益主体（包括：地方行政主管部门、项目投资人、项目建设单位、项目施工单位、商业及产业方、项目使用者等），在项目全寿命周期内以更紧密合作的方式开展相关工作（杜亚灵，2024）[9]，最终确保既定项目目标的达成以及不断提升，如图2所示。
图2 项目价值交付的组织体系
首先，工程咨询底层逻辑需要被重新定义
不同于以资产交付为靶向的全过程工程咨询，基于价值交付的全寿命周期咨询弱化了“工程咨询”概念，转向从业主视角出发，以企业投建营固定资产全周期为主线的更为全面的咨询。其业务范围贯穿于战略规划、项目准备、建设和竣工、投产全寿命周期的各个阶段，包括：投资机会研究、项目建议书和可行性研究报告编制或评估、工程勘察、设计、造价、招标、采购、合同管理咨询和施工监理、生产准备、人员培训、竣工验收咨询及项目建成投产后评估、运营期咨询等全部项目寿命周期的各个阶段的咨询。可以说，全寿命周期咨询颠覆了工程咨询的底层逻辑，更像是一种以固定资产为载体的企业咨询范畴。
基于战略决策、投资融资、建设管理、运营维护、资本退出的一般性投资思路，全寿命周期咨询是在全过程工程咨询的基础上分别向前、向后进行了两个方向的延展。其中：向前延展，纳入了产业战略咨询。即确定所投资建设的项目能够在运营期向市场提供有效的供给。如对宏观经济分析、产业全景图、空间布局图、产业导入路线图和招商机会一览表等进行产业策划；向后延展，纳入了招商与存量资产管理咨询。在项目进入运营维护期后，项目成功与价值目标实现的直接影响因素是稳定的现金流以及稳健净利润，为此需要为业主单位提供招商方面的咨询。此外，为进一步协助业主单位做好资产管理，针对项目资本金退出路径的咨询也尤为重要。
其次，咨询的思维范式需要进行转变
以往全过程工程咨询的牵头单位一般被认为是设计或监理单位，这一种典型的技术导向的思维范式，主张通过提供工程技术方面咨询实现项目管理各项目标。相比较而言，全寿命周期咨询则要基于业主企业视角，将项目视为企业的资产，全面考虑项目全寿命周期现金流上的投、融、建、营、退，这是一种经济导向思维范式。
思维范式的转变，为造价咨询公司作为全寿命周期咨询的牵头单位提供了契机。第一，造价工程师作为建设项目的经济师，其技术与知识结构包含项目全寿命周期的技术经济分析；第二，相对于其他专项工程咨询，工程造价涉及项目建设的全过程（包括：匡算、估算、概算、修正概算、预算、招标控制价、签约合同价、进度款审核、变更、调价、签证、索赔、结算、决算以及项目建设过程中的各类争议解决），其咨询视角更为接近全寿命周期；第三，造价咨询的核心是投资管控，而投资管控的国际惯例就以实现全寿命周期投资效益最大化为靶向。
5 结语
随着建筑业市场乃至整个宏观经济市场供需关系的改变，项目业主或投资人已不满足于得到一个可供使用的项目资产，而更需要真正能够实现投资收益的优良资产。为此，咨询单位必然需要从全过程工程咨询延伸至全寿命周期咨询，从建设单位视角转变为业主或投资人视角，实现从项目资产交付到项目价值交付的转变。
参考文献：
[1]郑传斌.基础设施PPP项目绩效协同提升机制研究[J].管理评论,2024,36(02):40-53.
[2]张经阳,沈俊鑫,李晓颖,等.PPP社会资本参与度预测研究:基于14038个项目的大数据分析[J].中国软科学,2023,(06):79-91.
[3]常雅楠,王松江.激励视角下的PPP项目利益分配——以亚投行支撑中国企业投资GMS国家基础设施项目为例[J].管理评论,2018,30(11):257-265.
[4]陈勇强,姚洪江,谢爽.新版FIDIC系列合同条件之工程师/业主代表问题[J].国际经济合作,2019,(01):127-136.
[5]赵燕菁,宋涛.城市更新的财务平衡分析——模式与实践[J].城市规划,2021,45(09):53-61.
[6]杜亚灵,王孝宇.竞合关系对EPC项目价值增值的影响研究[J/OL].系统工程理论与实践,1-16[2024-09-10].
http://kns.cnki.net/kcms/detail/11.2267.N.20240702.1718.002.html.
[7]曾江洪,肖沙.众筹项目双方的合作博弈模型与收益分配研究[J].统计与决策,2017,(03):52-54.DOI:10.13546/j.cnki.tjyjc.2017.03.012.
[8]张丽婷,宁延.项目价值交付的内涵及边界分析——基于项目管理知识体系的对比[J].项目管理技术,2023,21(06):23-28.
[9]杜亚灵,姚龙娇,林翔宇.EPC项目价值交付中治理手段与情境因素联动匹配模式研究[J].项目管理技术,2024,22(03):33-40.
